Plus qu’un mot à la mode : pourquoi EOS se tourne vers le développement Agile des logiciels

Si vous travaillez sur un marché en rapide évolution, votre logiciel commercial doit garder le rythme. C’est pourquoi EOS a adopté des méthodes agiles pour développer son nouveau logiciel de recouvrement, et transformer toute l'organisation par la même occasion.

Kirsten Hunder is not what we call
Kirsten Hunder

« Agile par nature » est imprimé sur l’autocollant bleu du carnet de notes de Kirsten Hunder. Accompagné sur son bureau par : des Lego, des balles à jongler et des chocolats à la noix de coco. Hunder travaille sur le projet de logiciel FX d’EOS à Hambourg et elle sait que le sticker du carnet de notes ne transmet pas le bon message.

« Le concept d'agilité est en fait assez nouveau pour moi » affirme Hunter, qui est entrée chez FX il y a deux ans. « Réfléchir en semaines au lieu de mois, et gérer mes horaires autour des réunions était un énorme changement pour moi. » Dans son dernier poste, nous explique Hunder, les experts se retiraient dans un coin tranquille pour rédiger des concepts de 100 pages qui prenaient 18 mois à être mis en œuvre. « Avec un peu de chance, votre concept était approuvé, mais assez souvent il était refusé et il fallait recommencer à zéro. » Hunder a donc pris un certain temps à s’habituer au travail agile. « Au début, j’étais sceptique à propos des avantages du babyfoot et de tous ces post-it et autocollants sur les murs, et je me disais : « Quand sont-ils vraiment efficaces ? »

Aujourd’hui, Kirsten Hunder est une responsable produit et fait partie d'une équipe surnommée « KoRn », un nom qui fusionne les mots allemands pour communication et reporting, tout en faisant écho au nom du spiritueux allemand à base de céréales. Ce groupe de sept personnes partage un étage entier avec quatre autres équipes de taille similaire aux noms tout aussi bizarres, dans un immeuble de bureaux au centre de Hambourg.

Portrait photograph of Thomas Lieder, Agile Coach at EOS Technology Solutions
« Les équipes agiles fonctionnent uniquement quand chaque employé prend ses responsabilités, et a la possibilité de le faire » affirme Thomas Lieder, coach Agile.

FX DÉVELOPPE UNE PLATEFORME DATA-DRIVEN

La mission des 70 collaborateurs du projet de développement du logiciel FX est de créer la nouvelle colonne vertébrale EOS en Allemagne : une plateforme logicielle totalement nouvelle pour la gestion du poste clients. Rien que ça. Au lieu du système actuel qui communique avec les débiteurs de manière très automatisée selon des directives rigides, l’équipe FX construit une plateforme plus flexible, basée sur les données, qui a pour but de traiter les débiteurs avec respect tout en augmentant les chances de recevoir les paiements en souffrance.

« Nous analysons les données anonymisées des débiteurs pour nous aider à trouver le moyen le plus efficace d’entamer un dialogue avec la partie responsable, que ce soit par e-mail, par WhatsApp ou par bon vieux courrier », explique Thomas Lieder d’EOS Technology Solutions et Agile Coach chez FX, installé dans la cuisine et espace de divertissement avec une Play Station dans un coin et ce babyfoot à propos duquel Hunder était si sceptique dans l’autre.

Mais pourquoi l’équipe FX a-t-elle adopté cette stratégie pour le développement du logiciel ? EOS prend-il seulement le train en marche, mettant en avant la gestion de projet agile comme méthode universelle pour plus de productivité et de flexibilité ?

« Agile est bien plus qu’un mot à la mode » affirme Lieder. « Tout simplement : il n’y a pas d'autre moyens. » EOS, comme les autres entreprises dans l’univers digital, fonctionne dans un contexte commercial en rapide évolution qui augmentent le risque qu’un produit soit dépassé avant même d'arriver sur le marché.

« L'adaptation au changement. » Il s’agit de l’une des quatre valeurs du Manifeste Agile rédigé en 2001 par un groupe américain de développeurs de logiciels qui se sentaient frustrés par les flux de travail traditionnels qui suivaient un plan rigide, comme Kirsten Hunder lorsqu’elle devait jeter à la poubelle un concept de 100 pages. Les piliers du manifeste sont écrits sur une feuille que Lieder et ses collègues ont scotché sur une porte de leur bureau.

The agile method encourages teams to think like start ups in order to work more flexibly.
La notion de transparence au sein de l'équipe est essentielle dans la méthode agile

COOPÉRATION ÉTROITE ET TRANSPARENCE

« L’idée selon laquelle on doit d'abord réfléchir aux choses jusqu’au bout avant de trouver la bonne solution est fausse » affirme Lieder. À la place, les cinq équipes pluridisciplinaires FX, qui rassemblent des développeurs de logiciels, des concepteurs d’expérience utilisateur et des agents de recouvrement rédigent toutes les deux semaines un plan détaillé de coopération étroite et de focalisation pour les deux semaines suivantes. « Nos équipes travaillent sur de nombreux petits systèmes qui entrent en interaction pour constituer ensemble la plateforme complète. C’est un peu comme une ville avec son hôpital, son poste de police et son port, qui échangent continuellement des personnes et des données. »

Les périodes de deux semaines, appelées « sprints », se terminent par un "sprint review" durant laquelle les membres de l’équipe se rassemblent devant un mur érempli de post-it en dessous de grands titres comme « mise en œuvre » et « amélioration ». Cela permet aux équipes agiles d’être totalement transparentes à propos de leurs objectifs, ce qui les aide à apprendre continuellement à partir des sprints passés. Pour poursuivre la métaphore : pendant un "sprint reveiw", les équipes agiles se posent la question de savoir si le poste de police qu’elles construisent est suffisamment bien s'intégrer dans la ville. Elles examinent les éléments sur lesquels elles doivent se focaliser ensuite pour améliorer l’échange de personnes et données, ou si elles devraient plutôt commencer à bâtir un aéroport ou une piste cyclable.

Et la méthodologie agile ne concerne pas seulement la technologie, les compétences et qualifications pour que cela fonctionne. Un autre aspect du processus est la définition de directives telles que « les individus et leurs interactions priment sur les processus et les outils », une autre valeur du manifeste agile. « Le défi est d’insufler un nouvel état d’esprit » affirme Lieder : « Les valeurs telles que l’ouverture, le respect, le courage et la transparence sont cruciales pour réussir. »

En dernière analyse, le développement de logiciel agile est une question de confiance. Confiance en vous, confiance dans les autres membres de l’équipe, et aussi dans des structures agiles comme "Scrum". La confiance rend l’équipe autonome. « Sans confiance, beaucoup de choses ne marchent pas » affirme Lieder. Sur quoi il se détourne brusquement pour aider deux de ses collègues à vider le lave-vaisselle. « Chez EOS, nous disons : « Vous le construisez, vous le gérez » dit-il en rangeant un verre dans le placard. « Cela signifie que les membres de l’équipe sont responsables de leur travail mais aussi d'autres choses, comme de vider un lave-vaisselle. »

LE LEADERSHIP, C’EST ÉLIMINER LES OBSTACLES

Quel rôle le leadership joue-t-il dans ce nouveau type de culture sur le lieu de travail ? « Même si nous rejetons la hiérarchie, le leadership reste nécessaire, mais pas sous la forme traditionnelle lorsqu'un employeur dit à ses employés ce qu’ils doivent faire » affirme Lieder. Pour lui, il s'agit de créer un contexte propice à l’auto-responsabilisation. « J’ai aussi un manager d’équipe, mais je n’ai pas besoin de son autorisation pour prendre des vacances. Je coordonne cette décision avec mon équipe. »

Le leadership chez EOS signifie aussi que l’on supprime les obstacles : « Les nouveaux collaborateurs ont le choix de travailler avec le système d’exploitation qu'ils préfèrent : Windows, Mac ou Linux » explique Lieder. Changer les routines peut s'avérer difficile. Il est donc également essentiel de bâtir la confiance quand on souhaite convaincre d'autres parties de l’entreprise des avantages de l’agilité, affirme Lieder : « Nous devons accepter que nous faisons partie d’une plus grande organisation qui a des objectifs financiers. » Il reste encore du chemin à faire pour changer les méthodes de travail dans toute l’entreprise et devenir véritablement agiles, mais Lieder est convaincu que c’est un processus dont chacun peut tirer des avantages.

Une étape clé a déjà été franchie : La première version du nouveau logiciel fonctionne parallèlement à la plateforme existante depuis novembre 2017, les chargés de recouvrement faisant sans cesse des retours terrains aux équipes. Cette réussite a également changé l’image de l’équipe FX dans le reste de la société, comme le fait remarquer Jana Titov, Consultante senior en communication interne chez EOS : « Ce qui m’a frappée, c’est que les gens qui travaillent dans l’informatique sont généralement considérés comme antisociaux, alors que maintenant ils sont des modèles pour le reste de la société quand il s’agit de travailler en équipe et de progresser. »

Et Kirsten Hunder ? Le travail agile l’a totalement convaincue. « J’ai remarqué que l’agilité faisait également une différence énorme pour la cohésion d'équipe et l’apprentissage : nos nouveaux collègues ont pu prendre des responsabilités en quelques semaines. » Et ce babyfoot ? Oui, dit-elle avec un sourire, bien sûr les équipes parlent de choses personnelles quand elles prennent un verre le mardi soir. « Mais nous parlons surtout du dernier bug et de la manière de le résoudre - ça peut sembler bizarre, mais c’est vraiment divertissant » affirme Hunder. « Je ne voudrais absolument pas revenir en arrière. »

Scrum, c’est quoi ?

Dans le monde du rugby, un « scrum » (raccourci de scrummage) est une mêlée, un groupe de joueurs musclés qui se disputent le ballon la tête baissée - de l’extérieur ça semble chaotique mais c’est une technique qui demande beaucoup d’entraînement ! C’est pareil pour la gestion de projet, dans laquelle, Scrum est une structure conçue pour une équipe de développement comportant un maximum de neuf personnes et deux collègues supplémentaires qui ont des rôles spécifiques : l’un est le responsable produit qui veille à ce que le produit créé réponde aux attentes du client. L’autre est le maître de mêlée, qui veille à ce que le « moteur » du projet continue à tourner et qui doit éliminer les obstacles. L’équipe Scrum examine ses actions régulièrement, dans la plupart des cas toutes les deux semaines. Pendant ces périodes, que l’on appelle des sprints, les développeurs résolvent les tâches de codage définies comme prioritaires au cours de la planification du sprint à partir d'une liste de demandes de fonctionnalités et d’idées, appelée backlog. L'idée est de fournir un produit pas seulement une fois mais sous forme d’une série de versions itératives ou d’incréments de produit, en l’ajustant toujours mieux aux exigences du client sans jamais prétendre à la perfection, car le backlog ne sera jamais vide.

Une méthode très similaire est la programmation extrême avec des sprints encore plus rapides et des manières plus spécifiques d'organiser le travail de développement.

Partager

Imprimer